無から有を生む技術：リソースなしでウィンウィンを構築する方法

2019年、浙江大学国際ビジネススクール（ZIBS）のMBAディレクター兼マスター・オブ・ファイナンスディレクターに就任した際、私は自らに課題を課した。予算なし、確立されたネットワークなし、「ビッグネーム」の推薦なしで、グローバルに影響力のある講演プラットフォームを構築するという課題だ。結果として、二人のノーベル経済学賞受賞者――ロバート・アウマン（2005年）とロバート・ウィルソン（2020年）――を含む世界各国の数十名のビジネスリーダーを招聘し、累計30万人以上のオーディエンスに届けることに成功した。これは奇跡ではなく「マルチサイドプラットフォーム」のロジックの実践的応用だ。本稿は、プラットフォーム経済学、ゲーム理論、起業理論のレンズを通じて、この偉業の背後にあるリソース動員プロセスを検証する。

I. 出発点：リソースの不足は障害か、それとも創造性の踏み台か？

一般的な通念では、ノーベル賞受賞者を講演に招聘するには三つのものが必要とされる。十分な予算（高額な講演料と渡航費をカバーするため）、有力な人脈（一流の学者にアプローチするため）、そして機関の名声（彼らに出席の意欲を持たせるため）。これは典型的な鶏と卵のジレンマだ。大学は取り組みを支援してくれたが、従来の前提では影響力がないために大規模な先行投資を正当化するのが困難であり、リソースがなければ質の高い講演者を引き付けることも同様に困難だった。ケンブリッジでの研究経験はあったが、ノーベル賞受賞者との直接的なつながりはなかった。

しかしこれはまさに、サラス・サラスバシーが「エフェクチュエーション」思考と呼ぶものの出発点だ。「目標を達成するためにどんなリソースが必要か？」と問うのではなく、「すでに手元にあるリソースでどんな可能性を創出できるか？」と問うのだ。^[1]サラスバシーは27人の成功した起業家の意思決定パターンを研究し、彼らがまず目標を設定してから手段を探すのではなく、利用可能なリソースから出発して機会を発見し目標を形成していくことを発見した。^[2]

私たちに何があったか？新興のビジネススクールのプラットフォーム、知識普及への情熱、そして新しいことに挑戦する意欲のあるチーム。一見ささやかなこれらのリソースが、プロジェクト全体を動かすてこになった。

II. 核心的洞察：すべての関係者が利益を得るマルチサイドプラットフォームを構築する

リソース不足を克服する鍵は、「一方的な取引」を「マルチサイドプラットフォーム」に再定義することにあった。従来のモデルはこうだ：私が支払い、あなたが講演する――ゼロサムの二者間交換。しかし、複数の関係者が同時に利益を得るプラットフォームを構築できたらどうだろう？

プラットフォーム経済学の中核概念は「マルチサイド市場」だ。ロシェとティロールは画期的な論文で、プラットフォームの価値は異なるグループ間の取引コストを削減し、正のネットワーク効果を生み出す能力に由来することを示した。^[3]パーカー、ヴァン・アルスタイン、チョーダリーはさらに、成功するプラットフォームはリソースを「所有」するのではなく、その「交換を促進する」と論じた。^[4]

私は問い始めた：このプラットフォームの潜在的参加者は誰か？各関係者は何を必要としているか？

• ノーベル賞受賞者と学術講演者：彼らに不足しているのはお金ではない（トップ学者の多くは講演料を大学やチャリティに寄付する）。不足しているのは「影響力の増幅」だ。
• グローバルビジネスリーダー：彼らには「知識発信のプラットフォーム」が必要だ。
• メディアプラットフォーム：「高品質なコンテンツ」が必要だ。
• プロの司会者：「使命感」が必要だ。
• 学生とオーディエンス：「世界一級の頭脳へのアクセス」が必要だ。

すべての関係者を同時に満足させるメカニズムを設計できれば、プラットフォームは自己持続的になる。

III. 決定的パートナーシップ：TMTPostとマルチパーティアライアンスの形成

プラットフォームの最初の重要なパートナーはTMTPost（鈦媒体）だった。私はTMTPostの創設者に提案した：トップレベルの講演者を引き付けられるなら、TMTPostがメディアカバレッジと配信を提供する意思はあるかと。この提案はTMTPostにとって実質的にリスクフリーだった。これはまさにブランデンバーガーとナレバフが描写した「バリューネット」だ。^[5]

二番目の重要なパートナーは、ベテランテレビ司会者の親しい友人だった。シリーズの司会を依頼した際の彼女の反応は驚きだった：「これは意義のある仕事です。喜んで無報酬で貢献します。」これはマルセル・モースが分析した「贈与経済」のロジックを体現している。^[6]

これらのパートナーシップの形成は、コールマンが述べた「社会関係資本」が有形のリソースに変換される過程を示している。^[8]

IV. 調整ゲーム：複数の関係者を同時に新しい均衡に「ジャンプ」させる方法

マルチサイドプラットフォームの核心的課題は鶏と卵の問題だ。^[9]これは典型的な調整ゲームの構造である。私の戦略は「フォーカルイベント」を創出することだった。まずノーベル賞受賞者のコミットメントを確保し、それをてこにして他の参加者を引き付ける。ロバート・アウマン教授がそのフォーカルポイントとなった。^[10]

この「カスケード効果」は、ビクチャンダニ、ヒルシュライファー、ウェルチが分析した情報カスケードメカニズムそのものだ。^[11]

V. ネットワーク効果：クロスサイドネットワーク外部性の数学モデル

マルチサイドプラットフォームの経済的基盤は「クロスサイドネットワーク効果」だ。^[12]

アームストロングの研究が示すように、マルチサイド市場ではプラットフォームはしばしば一方の側を「補助」する。^[13]私たちの場合、すべての側の参加を無料にした。

VI. 価値創造と価値獲得：共創競争のフレームワーク

ブランデンバーガーとナレバフの「共創競争」理論は、「価値創造」と「価値獲得」を区別する。^[14]私たちのプラットフォームモデルはまず新しい価値を創出した。総価値が増加すれば、すべての関係者が二者間取引だけでは得られない以上のものを受け取ることができる。これが「正の和ゲーム」の本質だ。^[15]

VII. 担保としての評判：不完備契約下の信頼メカニズム

不完備契約の下では、評判が協力を維持する鍵となる。^[16]ケンブリッジでの研究経験、出版された学術著作、国際的学者との既存の関係が「評判資本」を構成し、パートナーのリスク認知を低下させた。

VIII. 起業のブリコラージュ：リソース制約下のイノベーション

ベイカーとネルソンが提唱した「ブリコラージュ」の概念は、私たちのリソース動員プロセスを的確に表現している。^[19]予算がなかったので「支払い」を再定義し、影響力、使命感、社会関係資本をお金の代わりにした。人脈がなかったので既存の関係から始めて段階的に新しいつながりを構築した。

IX. 公共財とクラブ財：知識普及の経済学

私たちのイノベーションは、知識を「クラブ財」から「公共財」に変換することだった。^[22]ライブストリーミングとメディア配信を通じて、講演内容は非排除的かつ非競合的になった。^[23]

X. 連合形成のゲーム理論的分析

多者間協力の形成は「連合ゲーム」を用いて分析できる。^[25]シャプレー値は連合の利得を公平に分配するスキームを提供する。^[26]

XI. 贈与経済とボランティアの精神

ベテランテレビ司会者の無報酬参加は、市場のロジックを超えた交換メカニズムを体現している。モースの古典的著作『贈与論』が分析したように、贈与交換は経済的「取引」ではなく社会的「義務」だ。^[27]

XII. 実践的示唆：六つの行動原則

1. 「リソース」を再定義せよ：リソースはお金に限られない。社会関係資本、評判、人間関係、スキル、時間はすべて動員し、交換し、価値を創出するために使える。
2. 各関係者の「真のニーズ」を特定せよ：ノーベル賞受賞者は影響力を求め、メディアはコンテンツを求め、司会者は使命感を求め、オーディエンスは知識を求める。
3. まず価値を創出し、それから配分を交渉せよ：「いくら欲しいか？」から始めてはならない。まずすべての関係者が利益を得るメカニズムを設計せよ。
4. 調整問題を解決する「フォーカルポイント」を確立せよ：多者間調整では、際立った出発点が必要だ。
5. 評判に投資せよ：リソースが乏しいとき、評判は最良の担保だ。
6. 無報酬の貢献者を大切にせよ：喜んで無償で提供してくれるすべての人は、エコシステムの重要な柱だ。

XIII. 結論：リソースがないことこそ最良の出発点かもしれない

この旅を振り返って、深い気づきを得た。リソースの不足は障害ではなく、創造性の踏み台だ。予算がなかったからこそ「価値」の本質を再考せざるを得なかった。人脈がなかったからこそすべての関係者が利益を得るメカニズムの構築に努めた。名声がなかったからこそ協力の機会を一つ一つ大切にした。

ノーベル賞受賞者のアウマン教授は対話の中でこう述べた：「経済学の核心はインセンティブだ。」^[31]私たちの成功は誰かに「犠牲」を強いたことからではなく、すべての関係者が「利益を得る」インセンティブ構造を発見したことから生まれた。これがマルチサイドプラットフォームの魔法だ。